Интервью автора блога журналу “Управление персоналом”: О поиске редких и избранных, мотивации ключевых и незаменимых


Можно заниматься самолечением или обратиться к врачу. Крупные компании зачастую считают, что их бренд является настолько привлекательным, что «пчелы будут слетаться только на запах меда». Тем не менее многие крупные компании обращаются в кадровое агентство и заключают договор на подбор.

— На мед летят не только пчелы, но и мухи. Много людей хотят попасть в штат крупных компаний, желательно с западным капиталом. Поэтому перед HR-службой встает серьезная задача по изучению не только профессионализма, но и мотивации каждого конкретного кандидата. Это вообще задача номер один в подборе. Люди, которые не умеют отличить истинные мотивы человека от внешних, не могут гарантировать качество подбора. Поскольку профессии рекрутера фундаментально не учат, человек может работать рекрутером в известной компании, даже, может быть, он вырос в кадровом агентстве, но не научился профессионально «читать резюме» и интервьюировать. Именно здесь ахиллесова пята рекрутеров.

С другой стороны, работа во внутренней службе не повышает профессиональную мотивацию рекрутера, поскольку он находится на гарантированной зарплате. А условия труда в кадровом агентстве таковы, что если рекрутер не учится и не зарабатывает, то уходит из профессии. Не даром же путь во внутренний HR лежит через кадровое агентство.

Как свидетельствует статистика, сегодня самая востребованная позиция в HR — менеджер по подбору персонала. На hh.ru более 50 процентов запросов именно на эту категорию сотрудников.

— Если мы берем порядка семи направлений деятельности менеджера по персоналу, то на первом месте стоит рекрутер, далее следуют тренер, кадровик. Бенефиты и компенсации по запросам практически сошли на нет.

Сейчас многие компании оказались в тяжелом положении. Они, может, и не хотели бы учить сотрудников — это дополнительные издержки, но компаниям приходится это делать, потому что готового персонала практически на рынке нет. На мой взгляд, это очень яркий фактор сегодняшнего дня. Вот и бегают по рынку молодые люди с единственным вопросом: будут ли их обучать?

Если вернуться к технологии executive search, то здесь тоже происходят большие изменения. Когда вы говорите: «Я занимаюсь executive search» — это значит, что я подбираю топ-персонал, но технологии подбора могут быть разными: от примитивных — «рекрутинга «топов» — до настоящих профессиональных технологий executive search: найти человека под задачу и, самое главное, побудить его прийти работать в данную компанию.

Представим ситуацию: Вы говорите заказчику, что этот кандидат максимально подойдет на должность, естественно, с учетом каких-то условий, которые заранее были оговорены с компанией. Что далее? За кем последнее слово?

— Обычно окончательную оценку кандидату дает даже не внутренний эйчар. Он, как мы говорим, подносит па- троны или отбирает полуфабрикаты. Финальный вердикт выносит непосредственный руководитель. Это самый распространенный подход. Другой (и его придерживается наша компания) состоит в том, что мы сами способны дать экспертную оценку деловых и личностных качеств человека — подходит он на данную позицию или нет. Вопрос в том, кто берет на себя такую ответственность. Если специалист-рекрутер способен взять ее на себя, то, безусловно, он снимает головную боль с внутренней службы. Чем больше ответственности может взять на себя консультант или рекрутер, тем лучше для самого процесса подбора.

Видимо, вопрос доверия, как и в бизнесе, здесь основной.

— Доверие рождается из ответственности. Имидж кадровой компании основан именно на результатах подбора. Хорошие и стабильные результаты создают имидж. Да, его можно искусственно нагнать, вкладываясь в маркетинг, повышая известность, таких историй хватает. А в результате кадровая компания уходит с рынка, когда заканчиваются инвестиции.

Мы, конечно, не даем какой-то особой финансовой гарантии, как иногда требуют от нас заказчики. Наша гарантия состоит в том, что если мы подобрали неподходящего кандидата, то нам придется его менять бесплатно. А если приходится делать две замены, то мы уходим в ноль или даже в минус. В этом смысле рынок очень жесткий.

Вы подобрали мне сотрудника, но он не принес ожидаемой прибыли. Какая ответственность на Вас?

— Прямой финансовой ответственности нет, т. к. результаты работников зависят от системы управления бизнесом и мотивации сотрудников. Кто-то и на элитном скакуне не выиграет соревнований, таких случаев достаточно. Но если мы так подбираем, что нашей работой регулярно недовольны, то больше не получим заказов и наша компания разорится. Наша цель в подборе ключевого персонала найти «ключик к замочку», я это так называю. В подборе не работает вероятностный подход «чем больше кандидатов представим, тем лучше». Я говорю не о начале подбора, а именно о финале. Нужно найти человека, который впишется в коллектив и сможет выполнить задачу. Когда человек найден, мы его выбрали из многих, нет никакого смысла искать дальше.

Интересен процесс изучения компании-заказчика. Что необходимо узнать рекрутеру для правильного подбора кандидата?

— Мы собираем всю доступную информацию о компании. Во-первых, от людей, которые работали в этой компании. Во-вторых, беседуем с непосредственным заказчиком, подробно расспрашиваем его о бизнес-процессах, о том, как все устроено. Анализируем бизнес-процессы. Иногда заказ не совпадает с реальными бизнес- процессами, там нужны другие качества кандидата. Предлагаем переформулировать заказ. Потому что, если мы его не изменим сейчас и найдем такого человека, которого просят, он не будет соответствовать позиции, то кто будет отвечать?

Вы формализованно описываете бизнес-процессы? Или снимаете бизнес-процессы верхнего уровня?

— На нижнем уровне все более-менее формализовано. На уровне «топов» мы анализируем зону ответственности и финансовые результаты больше, чем бизнес-процесс. На уровне среднего персонала — ответственность и бизнес-процессы. Например, нужен руководитель отдела. Мы должны спросить у заказчика: в каком бизнес-процессе человек будет работать? Беда не только с executive search, беда подбора состоит в том, что начинают искать не под бизнес-процессы, а по названию позиции. Так, говорят: нужен начальник логистики. А что за компания, каков будет его функционал и пр.? Все необходимо подробно изучить: задачи, нагрузки, KPI, объемы. Неопытные рекрутеры начинают приводить кандидатов на должность начальника отдела логистики по названию в резюме — и все мимо. Бывает закупка и логистика, иногда закупка и маркетинг, иногда чистая закупка или плюс склад. Вариантов много.

Основное «лекарство» от фантазий — попросить описать не человека, а то, что должен будет делать нанимаемый специалист.

Что предпримете, если заказчик после первого же собеседования меняет позицию заказа, считает, что это незначительное уточнение, а Вам заново придется делать работу?

— Возникает обычная коммерческая ситуация. Мы аргументируем, заказчик аргументирует. В процессе переговоров приходим к взаимоприемлемой договоренности о дальнейших действиях. А от тех, кто пытается сознательно надуть компанию, есть страховка в виде предоплаты.

Заказчик подписывает приложение к договору, в котором прописано техническое задание. Когда начинаются переговоры, то относительно подписанного приложения можно понять, насколько у заказчика «незначительные изменения». Возникает нормальная конфликтная ситуация. Подписанный договор и приложение позволяют минимизировать риски обеих сторон, поскольку конфликт не выгоден никому.

Представим ситуацию: попросили найти людей, приняли первого представленного кандидата, через три месяца раздается звонок… «Вы нам подобрали не того человека». Начали разбираться и выяснили, что за это время кандидату никто не поставил задачи, не был сформулирован функционал. Фактически это ошибка в управлении компанией, которая привела к тому, что достаточно квалифицированный человек потерял стимул к работе.

— Подобные примеры более характерны для маленьких компаний, которые недавно на рынке. В своей практике мы отсеиваем клиентов по параметрам низкого управленческого уровня. В итоге у нас их не больше 5 %. Да и процесс подбора идет по нескольким этапам. Тот же Long List: показывается большая группа кандидатов из определенных компаний, с определенными должностями, с определенным уровнем квалификации. Просматривая Long List, заказчик уже может сказать: «А я-то хотел другого»! Тогда мы просто отрабатываем сумму предо- платы. А по сути, это оплата за исследование рынка кандидатов.

В executive search оплата обычно происходит в два или три этапа. После заключения договора, после анализа «длинного листа» и после выхода кандидата на работу.

Что такое executive search сегодня?

— Традиционный ответ: это подбор топ-персонала и «редких» специалистов. Современное дополнение: и подбор «ключевого» персонала. Но что такое ключевой персонал? Это люди, на которых держится бизнес. С «редким» получается хитрее: если раньше «редкий» — это, например, нефтяник со знанием арабского языка, то сегодня — просто высококвалифицированный персонал, вплоть до рабочих профессий. Поэтому в нашей практике мы применяем технологии executive search для подбора персонала, который можно было бы на- звать линейным. Так, одна из наших специализаций — полиграфия, в основном упаковочная. Понятно, что покупаемость товара зависит от качества его упаковки. Оператор машины — печатник, по сути, рабочий по классификации, работает на машине стоимостью от 2 до 18 млн долларов. Его непрофессионализм может стоить работодателю миллионы рублей. Профессиональных печатников приходится искать, так как у нас в училищах нет иностранных машин, на которых печатникам потом приходится работать. Вот вам и простор для применения executive search.

Представим, Вы говорите клиенту, что исследовали его компанию и выяснили, что требования, заявленные по поводу кандидата, неверны, и нужен другой человек.

— Мы детально оговариваем наши отношения до начала работы, и это позволяет свести возможные конфликты к минимуму. А заказчик соглашается работать или нет. Кроме того, для минимизации рисков заказчика существует небольшая предоплата за первый этап, который заключается в том, что мы находим нужных специалистов и составляем Long List кандидатов. Уже на этой стадии, просматривая Long List, заказчик может подправить свои пожелания. Мы же корректируем подбор. Для нас это несложно, так как в Long List большая группа кандидатов. Есть те, кто может выполнить, условно говоря, 7 функций, а есть кандидаты, которые способны выполнить 8. Если вопрос о принципиально другом кандидате и новом подборе — это одно, если дело в корретировке заявки — другое.

В рекрутинге вообще не принято обсуждать требования заказчика. Он делает заявку, в которой что-то прописано, и рекрутер начинает выполнять заказ. У нас общая цель: найти человека, которого примут на работу, и он будет работать. Поэтому мы обсуждаем, задаем наводящие вопросы. Это, по сути, работа консультанта или коуча. Мы не говорим, что вы не правы. Просто максимально глубоко вникаем в ситуацию. Мы стараемся уточнить эту заявку, бизнес-процессы, психотип заказчика, так как деловая и психологическая совместимость тоже важны. Когда мы разобрались, приносим профиль, который написали сами. Этот профиль всегда богаче того, что нам рассказали. Если заказчик соглашается — подписываем договор.

Если все же не соглашается? Я к Вам прихожу за услугой, найдите мне человека, и не прошу об обучении, а Вы мне говорите, что что-то у меня не так.

— Я не начинаю с «обучения», мне сначала надо разобраться в ситуации. Найти-то можно любого человека. Но в рекрутинге нужно понять:

1. Специалист, которого Вы хотите заполучить, это не Василиса Премудрая или не Прохоров, например?

2. Сможете ли Вы заинтересовать такого человека работой в своей компании?

3. Не откажетесь ли Вы от подбора по ходу поиска?

Иначе рекрутер будет работать, а ожидаемого результата и вознаграждения у него не будет.

У нас были случаи, когда заказчик читал свои слова из интервью и не соглашался с ними. Но мы никогда не говорим заказчику: «Так Вы же это и наговорили». Всегда предлагаем: давайте изменим, какой должен быть специалист? А дальше консультант принимает решение: если заказчик отказался от своих слов, стоит ли нам рисковать и с ним работать. Мы, конечно, исправим, а не получится ли, что он в третий раз откажется?

Руководитель не обязан точно описать того, кто ему нужен. Но руководитель всегда знает то, чего он хочет от этого человека. Я рассказывал о приемах, с помощью которых мы снимаем это противоречие. Плохо, когда заказчик, вместо того чтобы сказать, что он хочет получить от кандидата, начинает описывать: какой вуз, какой возраст, пол, сколько лет работы должно быть у кандидата. В культуре российского подбора: многие заказчики описывают как раз формальные требования, а нужно говорить о показателях деятельности, и тут заказчик не может ошибиться. У нас был такой заказчик, он просил найти менеджера по продажам, который в год продавал бы 80 тонн снэковой продукции. Мы стали изучать рынок. Выяснилось, что во всей России есть только два человека, которые 80 тонн в год продают, остальные меньше. Говорим: вот посмотрите список, вот показатели выработки менеджеров, а вот показатели их зарплат. Так кого в итоге ищем: на ту зарплату, которую вы определили, или на те объемы, которые вы указали? Заказчик сам принимает решение. Мы даем возможность сформулировать окончательный заказ. И здесь нет никакого конфликта.

Неизвестно, кому повезло больше: тому, кого пригласят, или тому, кого не пригласят. если бы все было просто, то заказчики сами находили бы этих людей и заинтересовывали бы их.

— В некоторых компаниях принято искать топ-менеджеров через компании executive search, это просто часть политики. И это выгоднее, чем искать самим, можно посчитать. К нам еще часто обращаются компании, которые пытаются самостоятельно найти ключевых сотрудников и не могут с этим справиться. Кто-то выращивает, кто-то сам ищет, и вот когда не получается, то мы помогаем.

Если понято, кто именно нужен, то дальше дело технологии.

Executive search — это рутина на 90 %, а может, даже на все 95 %. Только где-то 5–10 % — некое творчество. Как и в любых технологиях, нужно тщательно проходить все этапы. Я иной раз читаю рассказы об executive search — это прямо James Bond какой-то. В обычной работе, если правильно построена технология, ты неизбежно выйдешь на тех кандидатов, которых ищешь. И не надо никого ловить в «фитнесах», на конференциях или в самолетах. Можно позвонить по мобильнику, договориться о встрече в кафе.

Если за топ-менеджером установлено наружное наблюдение, то это особый и нечастый случай. И есть приемы, как обходить такие барьеры. Кстати, если говорить о сложностях, то подбор членов совета директоров — особый вид executive search. Там очень много политики. Человек, который попал в совет директоров, вполне способен обрушить бизнес компании.

Были ли когда-нибудь заказы на подбор члена совета директоров?

— Немного. Нельзя объять все. Мы подбираем генеральных директоров и «первую линейку» для многих компаний, работающих в России. В этой сфере есть несколько человек, которые специализируются на подборе членов совета директоров. Но это уже даже не executive search, и технологии здесь не нужны. В сегменте крупнейших компаний подбор члена совета директоров — сплошная политика, завязанная на собственность и власть.

Нам заказала кандидата украинская компания, выходившая на российский рынок. На Украине она с регионального уровня поднялась на федеральный. Это уже сильный управленческий прорыв. А когда компания решила выйти на мировой уровень, то ей потребовался директор по маркетингу мирового уровня, который бы разбирался в глобальных тенденциях этой сферы. Оказалось, что если зарплата «топов» в украинской компании была 10 тыс. долларов, т. е. 120 тыс. долларов в год, то зарплата менеджера мирового уровня составляет больше 1 млн. Это стало первым шоком для руководства, когда оно узнало, что такому менеджеру нужно платить столько денег. Сначала компания отказалась от кандидата. Мы порекомендовали руководству собрать информацию о кандидате по своим каналам, выяснить, где он работал, и узнать, получал ли он эти деньги и сможет ли сделать то, что было нужно компании. Когда она провела самостоятельный анализ, то оказалось, что наш кандидат работал в ведущих западных компаниях и его профессионализм помогал сэкономить значительные суммы. Так этот менеджер в первый же месяц работы в украинской компании за счет маркетингового рекламного бюджета сэкономил 8 млн долларов.

— Большой бизнес — это уже не столько профессиональная работа, сколько освоение бюджета, и данный фактор нужно учитывать. Многие загадки привлечения топ-менеджеров, подбора и их профессионализма лежат в этой области. Я делю менеджеров на тех, кто осваивает бюджеты, и на тех, кто создает бюджеты. Вторые, конечно, более редкие, но они-то и востребованы. Потому что потратить бюджет, исходя из классических законов управления и маркетинга, легко. Заплатили за телевидение, за радио, за растяжки, создали группы в социальных сетях — «ВКонтакте», «Фейсбуке» и т. д., освоили классический маркетинговый бюджет. А ты попробуй использовать в 10 раз меньше ресурсов и продвинуть продукцию… Здесь и нужны настоящие лидеры, которые решают серьезные задачи с небольшим бюджетом. Сегодня в развивающихся компаниях России требуются именно такие топ-менеджеры.

В одной из книг Станислава Шекшни приводился кейс: на финальную стадию вышло 5 кандидатов, кого из них следует взять на работу?

— Это неправильный подход, когда 5 человек в финале. Это значит, что подбор проводился не под задачи, а под название должности. Если под задачи (с учетом психологической и деловой совместимости с руководителем), то не может быть 5 человек. Все-таки в подборе такой критерий один из главных.

Есть кандидаты, которые говорят: «Я решу эту задачу». Может быть, решишь, а может, и нет. А кто ответит, если ты не решишь? Естественно, работодатель не хочет рисковать. Заказчики требуют людей с гарантией. А что является гарантией? Это, прежде всего то, что человек подобную работу уже выполнял, либо, в крайнем случае, работал под руководством кого-то, кто решал такие задачи. Тогда мы проверяем, насколько человек научился. Общий принцип подбора состоит в том, чтобы найти людей, которые справились бы с поставленной задачей, но среди них нужно отобрать тех, кто готов это делать снова. Вот что самое сложное. Человек, который один раз справился с какой-то трудной задачей, в следующий раз может и не захотеть это делать, но хочет занять должность. И наша задача выявить мотивацию, выяснить, хочет ли кандидат работать.

Есть человек, который по своей «биохимии» подходит для этой компании, то есть существует ценностная, социальная и психологическая совместимость. есть кандидат западного уровня, профессионал. у третьего самая сильная мотивация…

— Никого из них не берем! В вашем описании есть кандидаты, но при этом нет описания условий работы и нет задачи, для которой подбирают людей. Есть «ключики», но нет «замочка». Если, например, российской компании не нужен сотрудник с западным опытом, то зачем мы его будем предлагать? Казалось бы, у человека сильная мотивация, но на что он настроен? На лишь бы какую работу, на должность, на освоение бюджета?

Беда нашего профессионального рынка в том, что рекрутеры не умеют снимать заявку, а берут «под козырек» и бегут лопатить Интернет по названию должности. Они не знают, что нужно расспросить о бизнес-процессах и задачах, о том, откуда пришел сам руководитель и т. п. Мы с этого начинаем обучение наших рекрутеров.

Когда заказчик говорит, что нужен специалист, который разработает определенную концепцию, то один из наших приемов: просим кандидатов сделать эскиз концепции. Мы сами сравниваем эти эскизы с заявкой и рекомендуем того кандидата, чья работа больше соответствует заявке.

При подборе личных помощников мы устраиваем деловые игры, создаем ситуации и смотрим, как человек себя ведет. И здесь резко идет отделение тех, кто не отвечает заявке, от тех, кто ей соответствует.

Поиск топ-персонала от ИМИКОР – Executive Search

Подать заявку на коучинг, карьерную консультацию:
  1. обязательное поле
  2. введите реальный адрес электронной почты
  3. Captcha
 

cforms contact form by delicious:days

Оставить комментарий

Subscribe without commenting


Get Adobe Flash player
Яндекс.Метрика